Персонал сервісної компанії

На дворі вже щосили йде XXI століття, а принцип «кадри вирішують все» залишається незмінним, як і в усі часи. Якою б надійною не була автоматика, якими б не були суперсучасними системи керування й устаткування, людський фактор залишається найважливішою частиною алгоритму, який дозволяє вирішувати виробничі завдання ефективно, якісно і в строк. Сьогодні ми поговоримо про персонал сервісної компанії, простіше кажучи, про людей, які відповідають за ремонт наших з вами мобільних телефонів, розібратися в цій темі нам допоможуть Геннадій Данилов, генеральний директор сервісної компанії «Сервіс.ОК», і Дмитро Трегубов, голова представництва компанії Armeka Engineering в Росії.

ua-mobile: Перш за все, почати хотілося б зовсім не з початку. В даний час телефон став справжнім фетишем для багатьох людей, ну, а склад сервіс-центру - справжнє поле спокуси для людини захоплюється. Як можна боротися з ситуацією, коли людина взяла телефон покористуватися на час, а потім «забув» повернути?

Геннадій Данилов: Є два способи боротьби з цим явищем. Перший - це перетворення сервіс-центру у справжню в'язницю із суворим пропускним режимом, обов'язковим оглядом особистих речей, одягу, перевіркою на металодетектори і т. д. ...

Дмитро Трегубов: До речі, в реальності на Заході служби безпеки великих сервісів саме так і роблять. Перевірка схожа з тією, що застосовується при роботі з ювелірними прикрасами, годинником і т. д. - необхідно здавати всі металеві предмети, забирати їх після роботи ...

Г.Д.: Так, і європейців це дійсно зупиняє від протиправних дій. Тільки що таке металодетектор для нашого співвітчизника, вибачте за таку форму патріотизму. Так ось, як показує практика, перший спосіб не працює взагалі - все одно люди можуть знаходити лазівки в системі захисту і здійснювати злодіяння. Тим більше, зміст такої системи обійдеться компанії в копієчку. Тому наша компанія справляється по-іншому - є система обліку, апарат в сервісі проходить певні точки, знову ж таки, в певні невеликі тимчасові проміжки. Якщо раптом він випадає з циклу, то програма блокує роботу співробітника, в чиїх руках він міг «піти» геть. Якщо сповіщення про затримку апарату отримано максимум через 10 хвилин, то «до канадського кордону» він піти ще не встиг. Так що, по суті, ми вбиваємо двох зайців - отримуємо і контроль за швидкістю ремонту апаратів, і своєрідний захист.

MR: Що ж, тепер приступимо безпосередньо до існуючої у Вашому сервісі структурі - які фахівці є, хто за що відповідає?

Г.Д.: Почну з того, що розповім, як зазвичай виглядає підбір персоналу в багатьох компаніях. А виглядає він вкрай просто - проблема вирішується за принципом «є завдання - потрібна людина». Такий підхід може призвести до того, що одні й ті ж проблеми будуть вирішувати різні структури, різні відділи компанії, і це зовсім не добре - завдання просто не будуть виконуватися ефективно. Тому ще до того, як на світ з'явилася компанія «Сервіс.ОК», я намалював на папері структуру відділів, фактично, прописав посадові інструкції. Причому необхідно було відразу ж віддавати собі звіт в тому, що повної «обойми» професіоналів не буде ні зараз, ні коли-небудь у віддаленому майбутньому - для сервісних центрів спеціалістів не готують, їх доводиться вирощувати самому. Підготовлена мною структура базувалася тільки на моєму власному досвіді роботи в компаніях схожого профілю, корпоративних структурах. У результаті вийшла своєрідна сітка, в якій дуже чітко розділяються функціональні обов'язки, і кожен відділ чітко розуміє свої задачі, не змішує їх з іншими. Усередині відділу ці завдання розбиваються за рівнем складності - чи потрапляє ця задача під стандартні варіанти рішення або є нестандартною? Виходячи з цього, можна приблизно уявити, який персонал і для чого знадобиться. Відповідно, саме початок - це ситуації на зразок «запалилася зелена лампочка - потрібно натиснути зелену кнопку». Для вирішення таких завдань можна набирати просто виконавчих, акуратних людей, це не авантюристи, не шукачі нового. Загалом, ті, які люблять одну і ту ж роботу протягом довгого часу. Маючи такий от психологічний портрет, я зрозумів, що найкраще для виконання таких функцій підійдуть жінки від 30 до 40 років. У цьому немає нічого нового - всі заводи електронною або годинникової промисловості наймають саме людей з цієї групи для виконання нескладних завдань, де цінується ретельність і акуратність, педантичність. Правда, є і один мінус - як правило, жінки в такому віці вже мають дітей, тобто іноді потрібно раніше піти або взагалі не з'явитися на роботі, але тут це вирішується грамотним складанням графіка, взаємозамінністю. Якщо це зроблено, і надані комфортні умови для роботи, то вони будуть відпрацьовувати свій функціонал на ура. Так, і для такого персоналу обов'язково наявність чітких, зрозумілих інструкцій.

MR: Хто контролює роботу цих виконавців?

Г.Д.: Перший рівень менеджменту - це складання графіка для своїх підлеглих, робота з партнерами, вирішення дрібних нестандартних проблем. Як правило, ці управлінці «виростають» з самого початкового рівня, тобто це виконавці, які бажають більшого, відчувають свій потенціал. Адже всередині колективу завжди знайдуться люди з гарною комунікабельністю, вони свого роду неформальні лідери, які, можливо, навіть не будучи формально керівниками, вже допомагають іншим учасникам колективу, є «разрулівателямі» дрібних проблем ... Потрібно тільки додати їм офіційний статус, пояснити обов'язки і зафіксувати їх на папері.

Д. Т.: Хочу додати: це дуже важливий момент - вчасно побачити, що людина потребує допомоги, це якраз стосується керівників початкового рівня. Часом так виходить, що людина, маючи певні завдання, потихеньку «набирає» інші завдання, а коли збільшується обсяг ремонту, починаються прострочення, втрачається якість, співробітник потрапляє в стресову ситуацію, яка може погано закінчитися. Тому не варто збирати конфлікти, потрібно віддавати собі звіт в реальності чи нереальності виконання завдань, які доручені певній людині, це дозволяє уникнути багатьох проблем.

MR: А звідки беруться топ-менеджери? І які «топові» посади є в сервісній компанії?

Г.Д.: Наймати «топів», на мій погляд, не найкраще рішення, у нашій компанії вони з'являються завдяки природному відбору.

Д. Т.: Є два шляхи: перший - це запрошення людини з боку. У «тусовці» можуть порекомендувати того чи іншого працівника під будь-які завдання, або ж вам допоможе компанія з підбору персоналу ... Другий шлях - «вирощування» керівників високого рангу зі своїх власних співробітників. Величезне підмога в цій справі - летючки чи наради, вони дозволяють виділити найбільш ініціативних людей ...

Г.Д.: Я б сказав так: важлива ініціативність та вміння розкладати проблему на складові. Ну, і ще така річ: наша компанія спочатку створювалася як велика, з закладеним потенціалом для розвитку. Як такі компанії прийнято «будувати», скажімо, на Заході? Візьмемо, приміром, завод. Купується земля, зводиться будівля, відбувається обробка приміщень, встановлення обладнання, відбувається наймання персоналу та його навчання, тобто фірми, як такої, ще немає, а зарплату співробітники вже отримують, проводиться аудит готовності приміщення. І ось завод отримує замовлення, розрізається червона стрічка, і починається робота. Це ідеальний варіант, який до нас не відноситься - у мене не було часу спочатку все вибудовувати, а потім починати роботу, та й грошей теж стільки немає. Тому в деяких відділах зараз начальником є я, так як зарплата топ-менеджерів (а вона за визначенням повинна бути досить високою) може підкосити бюджет. Доводиться працювати за своїх віртуальних підлеглих, думаю, до кінця року всі вакантні позиції будуть зайняті.

MR: До речі, а які місця ще не зайняті?

Г.Д.: Зараз мені дуже потрібен начальник служби постачання, це постачання запчастин, логістика, формування складу та контроль його оборотності, контроль за неліквіду і т. д. Це досить складний напрямок, відділ представляє собою багаторівневу схему «керівник-менеджери-виконавці », і все це теж потрібно формувати, писати посадові інструкції. Роботи даній людині вище даху, але я зараз не можу дозволити найняти такого співробітника, хоча є надія виростити його з тих, хто працює в компанії зараз. Хоча я чудово розумію, що він напевно буде робити якісь помилки, доведеться йому сильно допомагати, доглядати, і це одна з труднощів, з якою мені доведеться зіткнутися.

Тепер просто перерахую ті посади, які ще належить комусь зайняти. Так як в «Сервіс.ОК» застосована корпоративна схема великого підприємства, вона припускає наявність ради директорів, поки, відповідно, він відсутній. Начальник відділу постачання за значимістю прирівнюється до директора з постачання. Технічний директор відповідає за забезпечення сервісу технічною інформацією, відстеження технічного стану та сертифікації обладнання, відстеження стану приміщення і т. д. Комерційний директор у нас вже є, він займається супроводом договорів, відстеженням їх виконання, бюджетуванням та іншими справами, пов'язаними з фінансами. А от директор з якості та відділ контролю якості - найболючіша тема зараз. Всі ми розуміємо, наскільки значимо їх наявність, наскільки це важливо для сервісу, але глибини розуміння у співробітників поки немає ...

Д.Т.: Відділ контролю якості, як правило, є незалежним від усіх інших підрозділів компанії. Його начальник хоча б у загальному повинен уявляти собі процеси в сервісному центрі. Ну, і скажу ще про одне: у багатьох компаніях вже намагалися вводити менеджмент якості, але всередині компанії співробітники знали, що це фількіна грамота, ставилися без належного завзяття до виконання певних вимог.

Г.Д.: У нас є свій приклад. Я вже багато років займаюся цією темою і в «Сервіс. ОК », і в інших компаніях, де мені довелось попрацювати. Зараз я займаюся підготовкою до сертифікації за ISO, зовсім недавно при читанні документів зі мною відбулося своєрідне дежа-вю. Просто я згадав себе в інституті, коли я читав подібні документи і думав: «Який же це маразм, кому це все потрібно, як це складно, неправильно, які незрозумілі слова ...» Сьогодні, читаючи цей «маразм», розумію, що я думаю так само, залишилося тільки прищепити моїм співробітникам те ж відношення до контролю якості, не для галочки. Або мені вже пора бігти до лікаря?

Д.Т.: Хочеться сказати щодо галочок в системі менеджменту: є така річ, як коригувальні дії. По ідеї, вони проводяться на практиці, але немає звички та культури видавати плюси за дотримання тих чи інших норм. Така інформація важлива і для сторонніх аудиторів, і для керівників компанії - можна правильно оцінити дії персоналу, не просто сидіти і радіти, що ми отримали сертифікат.

Г.Д.: Наведу простий приклад. Наше виробництво має бути захищене від статичної електрики, тобто при вході в робочу зону потрібно перевіряти одяг, взуття і робити відмітку в журналі. З точки зору людини, яка по десять разів на дню входить і виходить з цієї зони, все це зовсім непотрібні дії, якими можна знехтувати. Далі це може стати звичкою, співробітник може і на інші речі дивитися так само - в результаті кількість порушених заходів безпеки накопичується, і часом це призводить до дуже поганих речей. Може бути, не така вже страшна одна помилка, страшні кілька порушених пунктів, досить згадати Чорнобиль. Хоча, можливо, і не варто строго судити співробітників - після розвалу Радянського Союзу і що послідувала за цим вакханалії про такі речі, як культура виробництва, зараз багато хто тільки починає згадувати ...

MR: Які ж посади обіймають жінки «Сервіс.ОК»? До речі, а наскільки допомагає впоратися з проблемою кадрів те, що компанія знаходиться в Зеленограді?

Г.Д.: Жінки працюють на прийманні, на вхідному контролі, на складі, є і техніки. Ну, а що стосується Зеленограда, то проект народився там, бо вдалося швидко знайти приміщення для швидкого початку діяльності. Спочатку ми планували працювати в Москві, ближче до наших замовників, але зараз я вже не думаю, що це правильне рішення. Швидше за все, ми залишимося в Зеленограді, оскільки там просто величезна кількість персоналу, раніше пов'язаного з мікроелектронікою, що абсолютно вписується в мою концепцію. Так, і нехай нікого не дивує той факт, що телефони ремонтують жінки. Звичайно, це, як правило, досить прості операції, наприклад, механічний ремонт (заміна корпусу або його деталей), що вимагають акуратності. До того ж, після того як на ринку з'являється нова модель, обов'язково проводиться навчання, є документи, не потрібно бути сім п'ядей у чолі, щоб розібратися, що до чого. Відсоток складних випадків, які не піддаються звичайним методам, украй невеликий, спеціально для них в обоймі потрібно мати сильних фахівців. Їх, як правило, 5-10 відсотків в колективі, всіх інших вони з часом можуть навчити премудростям. Я працював у різних компаніях і спостерігав майже завжди наступне - це група інженерів, які буквально кидаються на нові моделі, вивчають їх, створюють технічну документацію, яка потім використовується не тільки в сервісній компанії, але і за її межами. Ця документація може бути настільки грамотної, що навіть вендори беруть її на озброєння.

MR: Я правильно розумію, що потрібна невелика група справжніх спеців, а решта люди можуть і не мати навіть базовими навичками?

Г.Д.: Так, абсолютно вірно. Переважній більшості співробітників навіть не потрібно знати, що таке запобіжник. В ідеалі я хочу довести свою програму до повної автоматизації.

Наприклад, технік прийняв апарат.

Відкривається вікно з описом на апарат.

Дефект зі слів клієнта: не включається.
Коментар вхідного контролю: повністю розряджена батарея. Не заряджається від тестового зарядного пристрою.
Рекомендації: розберіть апарат, віддайте плату на ділянку пайки (плата віддається на ділянку пайки, де монтажнику рекомендується замінити елемент, припустимо, 6Ж2Б, але це окрема історія).
Рекомендації (вже після ділянки пайки): підключіть зарядний пристрій до плати.

А. Якщо включилася підсвічування клавіатури, то зібрати телефон, зробити відмітку про виконання ремонту, віддати апарат на склад.

Б. Якщо підсвічування не включилася, то передати апарат інженеру.

Так ось, інформацію в програму закладає спец один раз, а виконують її техніки по сто разів на день.

Так що на запитання «які вимоги пред'являються до техніка?» Відповідь проста. Перша вимога - вміння читати.

MR: Наскільки я розумію, фахівців для сервісу ніде не готують, але як тоді підвищувати кваліфікацію персоналу сервісної компанії?

Д.Т.: У Москві є один навчальний заклад, де швидко навчають основним навичкам, але там використовуються неофіційні прилади та неофіційні методи ремонту. Випускники цих шок-курсів, як правило, йдуть працювати на радіоринки, отримані навички навряд чи можна застосувати у роботі на великий сертифікований сервіс. Що стосується навчання всередині компанії, то, на мій погляд, кожен сервіс має мати власний навчальний відділ, люди в якому повинні займатися перепідготовкою співробітників.

Г.Д.: Це можна доручити і технічного відділу - його співробітники можуть влаштовувати семінари та інші навчальні заходи для працівників не тільки центрального офісу, але й регіональних відділень. Адже інженерам доводиться ретельно знайомитися з кожною новою моделлю, документацією, новим обладнанням і т. д. - чому б не поділитися цими знаннями з іншими? Але краще, якщо цим займатиметься спеціальна група навчання. Моделі оновлюються часто, роботи вистачить.

Д.Т.: До того ж, можна отримати і додатковий дохід - підготовлені інженери можуть навчати і представників компаній-конкурентів, якщо відкинути убік конкурентні бар'єри ...

MR: А вендори якимось чином беруть участь у навчанні?

Г.Д.: Так, беруть участь, є різні варіанти: приїжджають фахівці від сервісних компаній, вендори надають фінансову участь у створенні методичних матеріалів.

Д. Т.: Дуже актуальна річ - це дистанційне навчання, коли створюється спеціальний сайт з різними навчальними матеріалами, і співробітники повинні періодично проходити підготовку з його допомогою.

MR: Наскільки необхідно знання англійської мови?

Г.Д.: Для тренінгів всередині компанії, зрозуміло, такі знання не потрібні, для всіх інших видів навчання потрібно знання, хоча б базове, технічної англійської. Інженери, як правило, володіють мовою на базовому рівні, адже саме їм доводиться працювати з документацією.

MR: Чи існують які-небудь специфічні речі, обмеження при роботі в сервісі?

Г.Д.: Могут быть ограничения по зрению при работе с микроскопами, других особых ограничений нет… Да, зона, где производится пайка, должна иметь хорошую систему вентиляции для минимизирования рисков от испарений.

Д.Т.: Должен сказать и о том, что требования к экологии на производстве, как правило, укладываются в ряд рекомендаций от вендоров, они требуют от сервисных компаний соблюдения неукоснительных требований, соответствующих европейским законам. Это не только своего рода «правила хорошего тона», но и дополнительная забота о здоровье и комфорте сотрудников.

Розмовляв Сергій Завацький
Опубликовано — 01 сентября 2006 г.

Є, що додати?! Пишіть ... eldar@ua-mobile.com

Новини: